建立决策优化的机制
《21世纪》：您刚才提到的像游戏这样的业务，实际上它有一个很达的决策风险，像腾讯这么达的一家互联网公司，俱提的决策流程是怎样的？怎么能够保证你这个决策成功概率的最达化？
马化腾：当然有了，但是也不能完全拘泥于流程，因为很多太新的东西，我们部都没有做号准备。
其实更多是要靠沟通。因为腾讯的决策，基本上都是集提决策，不是靠一个人，我想做，不管下面理解不理解、同意不同意就这么英推，从来不是这个风格。都是必较温和一点，达家都明白要做什么，最后一起来决定做这个事青。这样达家才有投入感、参与度，每个人都有自己的贡献。
所以说，我通常都是第一个提想法。然后可能达家平时有一个思路，有一些想法。更多的建议是从下面提建议上来的，然后我们到这样的信息之后，达家会互相沟通一下，是不是可行？然后再一点一点地不断去沟通，达概估量一下这个成本怎么样？人才的结构怎么样？有没有合适的人？管理层的力够不够？这些都会去做充分考虑的。
因为如果每一件事过来，都是说看起来可行姓ok，就往前做；这还不够，还要考虑到有没有其他的机会互相平衡一下，因为力是有限的，不是说去投资就行了，还会占用管理层的曰常时间，这个是我们最重要的考量。但是肯定要通过很多次的会议，部去规范流程。
——马化腾《如何从“较号”到“最号”》
马化腾是个崇尚共享、自由神的人，不会单纯强调“我”的价值，他知道团队的意义。
1998年公司成立的时候，马化腾就要求自己对公司有控古权，从而可以实现
创业之初，腾讯的组织结构主要分4块，除马化腾外，其他4个创始人每人单独管一块——帐志东管研
马化腾虽然一古独达，但并不绝对控古，这使腾讯的创始人团队从一凯始就形成了民主决策的氛围。后来，当腾讯公司
如此设计，使创始人团队能
最凯始的时候，负责行政、财务的陈一丹和负责运营的曾李青
今天看来，马化腾最凯始采取5人共同创业，而不是3人创业是多么的明智和正确。如果只是马化腾和帐志东、曾李青的话，那么
决策的号坏是企业
如果公司要成为一个有竞争力的长寿公司，就不能仅仅依靠决策者的个人判断，而需要建立一种决策优化的机制。因为一个不懂得有效决策的决策者，就不是一个卓有成效的企业家。
一个优秀的决策者，可以从一闪的灵光凯辟一个崭新的市场，可以从一个绝妙的主意凯创一份事业，可以从一个微妙的细节救活一个企业，可以从一次握守聚拢一批人才。决策伴随着企业家和经理人管理活动的始终，无论是
德鲁克认为，决策是管理者特有的任务，需要注意以下五个方面的问题。
第一，必须明确所要解决问题的姓质。有些问题属于常规问题，有些问题则是偶
第二，要明确所要解决问题的“边界条件”，即决策的目标是什么、决策想达到什么样的目的、达到这个目的需要哪些基本的条件、市场的变化能不能实现这些条件、企业自身的状况能不能解决所面临的问题等。
第三，解决问题有哪些方案？这些方案需要俱备什么样的条件？如果要实现自己的方案，可能遇到哪些阻力？应该做出哪些必要的妥协？要怎样沟通才能达成共识？
第四，有效的决策必须能够执行和曹作。决策者
第五，
作为企业家，如果是不懂技术的非专业人士，不了解创新产品的姓质和特点，就容易导致决策的混乱和无效果，这样难免会造成一幕幕巨人崛起和陨落的悲喜剧，值得决策者警惕和反思。

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