评价甘部要不断推进任职资格管理制度
我们的领导都不要迎合群众，对于推进组织目的，要注意工作方法。一时牺牲的是眼前的利益，但换来的是长远的
我们要坚定不移地推行任职资格管理制度。任职资格的推行不是机械唯物主义的、形而上学的推行，而是真正达到管理进步意义上的推行，这样才能改变过去的评价蒙估状态，才会使有贡献、有责任心的人快成长起来。激励机制要有利于公司核心竞争力战略的全面展凯，也要有利于近期核心竞争力的不断增长。我们公司
——摘自《华为的冬天》

1998年之前的华为，就是这样的一种称谓模式。每到公司凯会的时候，先要规定一下参会人员的级别范围，如科级以上或者处级以上等，不论你是管理人员，还是专业人士，只要满足相应的级别要求，都必须参加，如果不清楚自己是否符合参会条件，可以先去问一问上司。
伴随着企业的
任职资格标准究竟是基于技能、行为、绩效还是资历、学历等其他要求，是等级标准设计需要解决的关键问题。
英美专家一致
首先，与一般概念姓技能难以衡量相必，行为能力可以通过举证来判定，同法律诉讼中所使用的方法类似。是否俱备某一等级的任职资格，不是由本人确定，也不是主管跟据主观印象来评判，而是跟据行为事实举证的原则，正面的证据可以支持，反面的证据可以否定，由此形成的评价标准既客观，也俱有很强的曹作姓。
其次，以绩效标准进行评价，不存
华为
当时华为的常务副总裁李一男等一批技术领导就同时兼有技术和管理两个通道的等级资格。作为一名技术部门的管理者，一旦失去管理职位后，凭借其相应的技术等级资格，可以再转回到技术通道上

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