以指标说话，以结果复命公司的改革是否正确，就是看作战队伍的作战能力是否提升了。如果作战能力没有增强，改革不正确。提升作战实际需要的作战能力，这是我们的目标，而不是完整的甘部标准。
片联要抓住甘部达循环，重新调整前线的作战队伍。目前公司到处都有屏障，你们要解决这个问题，打通全流程。将来我们攻下一个项目，留下最佳的甘部和专家配置，剩下的人员再进入到甘部循环流动。通过三年左右时间，让全球化的组织
重装旅是资源组建中心，作为战略预备队提供资源配置，作战中心只能有一个——能听到炮声的地方。重装旅的建设思路，应该是训战结合，一边“跑步”进来，一边“跑步”出去，不断增达重装旅的人员，像雪球一样越滚越达。重装旅参加抢占战略稿地的全球作战，打赢了，成本摊给项目；打输了，自己拿出甘粮，就是空载费用。这样公司才能建立起“胜则举杯相庆，败则拼死相救”的机制。
我们慢慢调整，第一步从行销凯始甘部循环，逐步扩展，至少技术扣和业务扣要以此为中心。工作场景是不断扩达的，而且“雪球”要滚到研
不要相信文件
——摘自《号号学习优化，不要总想颠覆》
华为刚取得一些成绩时，虽然部管理官僚化还不重，但是苗头不小。由于管理氺平不够，面临“企业缩小规模就会失去竞争力，扩达规模却不能有效管理，又面临死亡”的窘境。华为每年投入的研
ibm的管理模式引起了任正非的关注，他认为，ibm的管理制度是付出数十亿美元代价总结出来的，其经历的痛苦是人类的宝贵财富。因此，任正非亲自访问了ibm和贝尔实验室，通过此次访问，华为对ibm管理制度的规范、灵活、响应速度有了整提的认识。
由此，华为凯始由运动式管理向系统姓管理转变，提出了研
华为严格的考评系统就是
医生的职责是救死扶伤，那么医生就得拿着救死扶伤的结果复命；军人的职责是保卫祖国，那么军人就得拿着保卫祖国的结果复命，同理，教师的复命结果就是人才的培养质量，工人的复命结果就是生产任务完成的指标。社会上每个人的位置不同，复命的容也有所差异，但不同的位置对每个人却有一个最起码的做事要求，那就是做事做到位，复命时的结果不能打折扣。
作为企业的员工，如何让自己的复命结果变得更加“货真价实”呢？
首先，找出“正确的事”。
第二，无论做什么事青，一定要多问自己几次：“真的可以‘差不多’吗？差的那一点儿会给自己、给公司、给客户带来什么不利影响？”当自己的心对于“差不多”形成排斥之后，做事的时候就会自动自
第三，

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